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      歐洲建材巨頭百安居,緣何敗走中國?

         日期:2019年6月26日        整理:佛山陶瓷網

      【 www.martiten.com 】1999年,當印著橘黃色字體“百安居”的橫幅,在滬太路1800號被高高挂起時,中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀政策的扶持,加上城市化、舊城改造帶來的剛性需求,市場猶如幹柴遇烈火,開始熊熊燃燒,每3天就有一個新樓盤上市。

      隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居,是歐洲第一、世界第三大建材零售企業。邁進中國市場,百安居選了一個最好的時候。

      短短幾年時間,就交上了一張漂亮的成績單:

      2004年,百安居銷售額爲上一年的10倍,超過了其他所有建材超市營業額的總和。2005年,百安居門店在一年之內增加了21家,銷售額超過50億元人民幣,比前一年增長了78.5%,利潤更是整整高出3倍,成爲中國市場上最大的歐美零售商之一。2006年,受益于門店數量的迅速增長,百安居的銷售額繼續增長40%……

      百安居中國的業績,在翠豐集團的年報裏成了濃墨重彩的一筆,以橘黃色爲底色的中國地圖,被放在顯眼的位置,25個藍色的圓點代表了門店所在的25座城市。

      這如洪水猛獸般的氣勢,讓本土建材市場膽戰心驚。

      就在這時,意外發生了。2007年6月,被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥櫃忍無可忍,數十人沖到百安居上海總部,公開宣布:在全國範圍內停止向百安居供貨。隨後一周內,圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個品牌供應商,先後前往總部追討貨款。

      此舉引起了行業震蕩,百安居中國銷售額高速增長的“神秘面紗”由此揭開,人們這才發現其經營毫無章法,管理極爲混亂,危機愈演愈烈。

      到2008年底,人們愕然發現,百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關店。

      銷售額高速增長後又極速下滑,這當中有著怎樣的隱情?

      百安居盈利模式a面:單店盈利,即“裝潢中心+大型超市零售”,這是面對消費者的百安居。

      這一盈利模式,與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因爲英國勞動力成本高,家裝材料費用與人工費用的支出比例爲1∶2,所以人們普遍選擇自己動手裝修房屋。

      但中國勞動力成本低廉,百安居將裝修業務結合進來,拓展出一塊新業務ciy(create ityourself),即:爲沒有房屋裝修經驗的人,提供從圖紙、選材到施工的支持,成立了“百安居裝潢設計中心”,下轄數個施工隊,爲顧客進行房屋設計和裝修。

      百安居的用意是,用品牌化的裝修中心,來帶動賣場的銷售。最初,裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25%,後來占到了50%。

      百安居盈利模式b面:“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”,這是面對建材零售行業的百安居。

      爲了成就百安居霸業,2003年上任的中國區總裁衛哲,采取激進戰略,他目的很明確:加快擴張速度,制造規模效應。1999年到2002年,百安居一共只開了5家店。但衛哲上任之後,把開店速度從每年開3家,提至每年7家,乃至15家。

      衛哲爲百安居專門打造了一套人才補給機制,被稱作“細胞分裂”理論:一個店配備1個店長和4個副店長,如果第二年新開一家店,就從四個副店長中,挑選最好的一個擔任新店店長。如果第三年新開3家店,就從之前兩個店裏的8個副店長中,挑選出3個做店長……依此類推,迅速彌補開店速度面臨的人才短板。

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